Saat ini menjadi Presiden Direktur PT Asuransi Tugu Pratama Indonesia Tbk, sekaligus Ketua Umum Asosiasi Asuransi Syariah Indonesia. Berikan petikan wawancaranya dengan Pemimpin Redaksi majalah Ekonomi Indonesia, Bambang Sadono bersama tim.
Bagaimana proses menjadi Presiden Direktur di perusahaan sebesar Tugu Insurance?
Saat itu, Kementerian BUMN sedang menggalakkan program direksi milenial dan mencari kandidat muda potensial. Pada saat yang sama, saya menjabat sebagai Ketua Asosiasi Asuransi Syariah dan Ketua Dewan Asuransi Indonesia.
Tantangan utamanya adalah pergantian manajemen dan tantang target ke depannya. Selain itu, penyelesaian masalah periode sebelumnya, seperti kasus dengan Citibank Hong Kong, piutang macet, reformasi core system, dan pengelolaan aset. Sebagai perusahaan Tbk, kami juga harus memastikan kinerja saham agar inline dengan performa perusahaan.
Dalam transformasi, adakah penolakan dari internal, bagaimana mengatasinya?
Itu adalah konsekuensi. Perubahan memerlukan aliran yang dinamis, meski menghasilkan riak, selama diarahkan dengan baik maka tidak akan menimbulkan bencana. Tantangan seperti surat kaleng atau laporan ke pemegang saham merupakan hal yang biasa.
Untuk mengatasinya, saya berfokus pada konsistensi dan pembuktian hasil dari perubahan yang dijalankan. Selain itu, reward diberikan kepada mereka yang mendukung perubahan dan berkontribusi nyata, sehingga membentuk kelompok positif yang produktif.
Pengalaman saya di organisasi kemahasiswaan sangat membantu dalam menghadapi perbedaan pendapat dan memetakan faksi-faksi di dalam perusahaan, sehingga dapat mengelola dinamika internal dan mengarahkan semua pihak untuk berfokus pada perbaikan dan kemajuan bersama.
Sejak menjabat, bagaimana pertumbuhan Tugu Insurance?
Perusahaan terus tumbuh setiap tahun, baik di sektor core maupun non-core. Core bisnis kami adalah insurance. Sedangkan non-core terbagi menjadi dua, yaitu anak usaha yang bukan asuransi dan penyelesaian kasus lama yang dulu menjadi liability tetapi kini diolah menjadi aset, bahkan equity.
Sebelumnya, Tugu Insurance pernah berfokus pada retail. Namun, saya balancing kembali, di mana retail tetap dikerjakan, tetapi bisnis korporasi juga dieksplorasi lebih lanjut.
Dulu, pendapatan dari Pertamina hampir mencapai 60% dari total premi. Namun, kami mulai menggarap pasar yang lain, sehingga kontribusi Pertamina turun menjadi sekitar 25%, bukan karena volumenya turun, tetapi karena bisnis lainnya tumbuh lebih agresif. Saat ini, pendapatan premi perusahaan meningkat dari Rp 3,7 triliun menjadi hampir Rp 6 triliun per tahun.
Saat ini, bagaimana posisi Tugu Insurance di pasar?
Tugu Insurance yang memiliki visi menjadi perusahaan asuransi umum nomor 1 di Indonesia, saat ini masih berada di posisi ke-2. Strategi kami berfokus pada dua aspek, yaitu pendapatan premi dan laba. Premi Tugu Insurance, tanpa anak usaha, hampir mencapai 6 triliun, dan jika dikonsolidasikan dengan anak usaha, totalnya hampir 10 triliun. Sementara itu, laba operasional hingga kuartal ketiga mencapai 592 miliar.
Target kami tahun ini adalah mencapai laba 600- 700 miliar. Untuk menjadi nomor 1, premi harus di atas 10 triliun dengan laba sekitar 1 triliun, dan kami optimis bisa mencapainya dalam 2 tahun ke depan.
Bagaimana strategi mengembangkan anak usaha di luar asuransi ?
Kami berupaya mengoptimalkan perusahaan-perusahaan kecil, seperti yang ada di lingkup Pertamina, termasuk di bidang rental kendaraan dan property management. Dulu, laba bisnis ini hanya Rp. 10 miliar, namun kini telah berkembang pesat menjadi Rp. 85 miliar dalam tiga tahun.
Fokus kami adalah mengembangkan bisnis ini ke pasar non-captive. Jika sebelumnya seluruh bisnis berasal dari grup Pertamina, namun sekarang hanya 40%, sementara 60% berasal dari luar. Sejak 2022, target kami adalah masuk ke 10 besar perusahaan rental kendaraan di Indonesia dalam waktu 3-4 tahun.
Apa sentuhan manajerial dan leadership yang Bapak terapkan?
Untuk mendorong pertumbuhan bisnis, saya berfokus pada detail operasional dan penguatan pondasi perusahaan. Beberapa langkah utama yang dilakukan antara lain pengelolaan corporate governance yang lebih baik, termasuk pengadaan kendaraan secara multi-source untuk meningkatkan efisiensi dan mengurangi ketergantungan, penyediaan pembiayaan dialihkan ke sistem plafon bank untuk menekan cost of fund dan fleksibilitas pembiayaan, lalu penjualan kendaraan bekas melalui balai lelang profesional untuk meningkatkan nilai jual hingga 10-20 %.
Selain itu, kami juga mengoptimalkan maintenance kendaraan dengan menurunkan jumlah kendaraan pengganti yang tidak menghasilkan, sehingga mengurangi pengeluaran yang tidak produktif.
Adakah penghargaan atau apresiasi baik dari internal dan eksternal?
Kami telah menerima pengakuan sebagai perusahaan asuransi terbaik di berbagai kategori, baik di tingkat BUMN maupun perusahaan publik. Salah satunya, penghargaan dari internal Pertamina pada Hari Anti Korupsi atas penerapan standar pencegahan korupsi terbaik. Sementara itu, penghargaan dari sektor BUMN mencakup kinerja dan reputasi perusahaan.
Secara personal, saya juga mendapatkan apresiasi, seperti penghargaan dari Infobank sebagai bagian dari Best 100 CEO secara konsekutif selama tiga tahun terakhir. Penghargaan ini berbeda dengan kategori Future Leader, yang biasanya diberikan kepada pemimpin muda potensial, sehingga ini merupakan prestasi paling menonjol dalam karier saya.
Sebelumnya, berkiprah di sektor syariah. Bagaimana bisa beralih ke korporasi ?
Awalnya, saya merasa gamang karena di bidang syariah sifatnya sangat generalis, mengerjakan dari A sampai Z, mulai dari perencanaan Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP), sales, hingga pengelolaan keuangan. Namun, pengalaman ini justru memberikan saya kemampuan untuk melihat bisnis secara holistik. Ketika beralih ke corporate, pendekatan ini membantu saya mengidentifikasi area yang kurang optimal dan memperbaikinya.
Pak Tatang bisa tetap di Asosiasi Asuransi Syariah sampai sekarang?
Tugu Insurance juga memiliki unit usaha syariah yang saat ini sedang dalam proses spin-off menjadi perusahaan tersendiri. Ini sejalan dengan salah satu dari lima pilar strategi bisnis Tugu Insurance, yaitu membangun ekosistem asuransi yang mencakup berbagai jenis layanan, seperti asuransi umum, jiwa, konvensional, syariah, korporat, retail, dan reasuransi. Proses spin-off ini ditargetkan selesai tahun depan.
Bagaimana gambaran target menuju 2025?
Kami optimis dengan kondisi ekonomi yang relatif kondusif pasca peralihan pemerintahan, posisi dan pencapaian perusahaan yang semakin kuat, serta pondasi yang solid. Dengan dasar ini, target kami tahun depan adalah mencapai pertumbuhan lebih dari 20% baik pada top line maupun bottom line.
Jika melihat pertumbuhan ekonomi nasional secara paralel akan mendorong pertumbuhan sektor asuransi, ditambah proyek-proyek strategis yang berjalan juga memberikan dampak cukup besar. Selain itu, penetrasi asuransi di Indonesia yang masih rendah akan meningkat seiring dengan kebutuhan kewajiban asuransi tertentu. Kami juga berfokus meningkatkan daya saing dengan mengambil pangsa pasar dari kompetitor.
Kombinasi faktor ekonomi, proyek strategis, penetrasi, dan daya saing menjadi kunci pertumbuhan kami.
Perusahaan juga berfokus pada efisiensi operasional. Kami menekan pengeluaran tanpa mengurangi hak karyawan dan tetap mengoptimalkan insentif, bonus, dan kenaikan gaji, bahkan memberikan reward berupa perjalanan ibadah kepada karyawan berprestasi.
Dengan total karyawan sekitar 400 orang, perusahaan menjaga efisiensi tanpa pemotongan besar-besaran seperti yang terjadi di beberapa BUMN lainnya. Jadi, efisiensi dilakukan tanpa memberikan dampak pada kesejahteraan karyawan.
Inti bisnis asuransi image dan trust. Bagaimana cara menjaganya?
Benar, kepercayaan sangat penting. Ini bisa dibangun kembali melalui dua aspek, yaitu personal trust dan corporate trust. Pimpinan perusahaan, terutama direksi dan manajemen senior, harus membangun kepercayaan internal terlebih dahulu, yang kemudian akan tercermin dalam hubungan eksternal. Selain itu, menyelesaikan masalah secara bertahap dan menunjukkan adanya progres konkret dapat memperbaiki citra perusahaan serta memulihkan kepercayaan pelanggan. Meskipun sulit, trust dalam konteks ini bersifat finansial, bukan emosional, sehingga prosesnya lebih sederhana dibandingkan memperbaiki hubungan personal.
Ada formula untuk mencari solusi jika krisis terjadi ?
Sebenarnya permasalahan inti di perusahaan sering kali bersifat general. Formula penanggulangannya adalah dengan memetakan masalah, di mana masalah core harus dipisahkan dari yang tampak seperti masalah namun sebenarnya bukan. Dengan ini, penyelesaian menjadi lebih sederhana dan efektif, dengan fokus pada masalah yang paling signifikan.
Selain itu, conflict of interest menjadi masalah krusial di BUMN, di mana perbedaan kepentingan antara pihak perusahaan dengan publik, komersil dengan program pemerintahan, sering kali berbenturan. Diperlukan pemahaman yang jelas tentang batas antara tugas pemerintah dan kepentingan komersial, baik dari sisi kebijakan, anggaran, hasil, hingga pihak-pihak yang bertanggungjawab, sehingga akuntabilitas dapat ditentukan dengan tegas.
