Momentum besar ini lahir dari krisis moneter 1997–1998, periode paling turbulen yang pernah menghantam stabilitas ekonomi Indonesia.
Saat itu, nilai tukar rupiah terjun bebas hingga 600%, menyentuh level Rp 16.000 per dolar AS, yang memicu keruntuhan kepercayaan publik terhadap sistem perbankan.
BCA, yang kala itu merupakan permata mahkota dari imperium bisnis Grup Salim, tidak luput dari badai dan mengalami penarikan dana besar-besaran (rush) yang mengancam likuiditas bank swasta terbesar tersebut.
Pemerintah melalui Badan Penyehatan Perbankan Nasional (BPPN) terpaksa mengambil langkah drastis dengan melakukan nasionalisasi terhadap BCA.
Intervensi ini dilakukan setelah penyuntikan dana talangan melalui skema Bantuan Likuiditas Bank Indonesia (BLBI) demi mencegah efek domino yang bisa melumpuhkan seluruh sistem keuangan negara.
BCA berubah status menjadi aset strategis negara yang berada di bawah pengawasan ketat,
menunggu momen untuk dikembalikan ke tangan swasta melalui proses divestasi yang transparan.
Di tengah puing-puing kehancuran ekonomi yang membuat banyak pengusaha tiarap, keluarga Hartono justru melihat peluang di atas aset yang dianggap sedang “salah harga”.
Dengan cadangan likuiditas yang melimpah dari bisnis rokok yang terbukti tahan banting terhadap krisis ekonomi, Djarum bersiap melakukan manuver paling senyap dalam sejarah pasar modal.
Mereka memahami bahwa menguasai bank dengan basis nasabah retail terbesar adalah kunci untuk mengamankan arus kas jangka panjang dan pengaruh politik-ekonomi yang lebih luas.
Keberanian untuk masuk ke sektor perbankan saat sentimen pasar masih negatif menunjukkan kelas
tersendiri dari kepemimpinan Budi dan Michael Hartono.
Mereka tidak hanya mengandalkan insting, tetapi juga kalkulasi matang mengenai pemulihan ekonomi Indonesia di masa depan.
Keputusan ini menjadi pondasi awal bagi transformasi Djarum dari sebuah industri kretek di Kudus menjadi kekuatan kapital finansial global yang mengendalikan ekosistem bisnis dari hulu hingga ke hilir.
Saham 55 Persen
Proses pengambilalihan kontrol atas BCA tidak terjadi dalam semalam, melainkan melalui serangkaian tahapan yang sangat terukur dan jauh dari hiruk-pikuk media.
Strategi ini dimulai melalui kendaraan investasi utama mereka, PT Dwimuria Investama Andalan, yang masuk melalui konsorsium bersama Farallon Capital, sebuah firma investasi asal Amerika Serikat.
Pada tahun 2002, konsorsium ini berhasil memenangkan tender divestasi 51% saham BCA dari pemerintah dengan nilai akuisisi yang kini dianggap sangat ekonomis, yakni sekitar Rp 5,3 triliun.
Secara bertahap namun pasti, Grup Djarum mulai memperkuat posisinya dengan meningkatkan porsi kepemilikan saham dan perlahan-lahan membeli bagian milik Farallon Capital.
Langkah strategis ini mencerminkan filosofi bisnis Djarum yang low profile namun memiliki dampak yang sangat tinggi (high impact).
Tanpa adanya pengumuman yang bombastis, mereka secara konsisten mengakumulasi saham di pasar sekunder, memastikan bahwa kendali manajemen berada sepenuhnya di bawah pengaruh kebijakan keluarga Hartono.
Hingga memasuki awal tahun 2026, struktur kepemilikan ini telah terkonsolidasi dengan sangat solid di mana PT Dwimuria Investama Andalan menguasai sekitar 54,94% saham BCA.
Keberadaan Dwimuria sebagai pemegang saham pengendali memberikan legitimasi penuh bagi Djarum untuk menentukan arah transformasi digital dan ekspansi bisnis bank tersebut.
Hal ini juga menempatkan Budi Hartono dan Michael Hartono sebagai Ultimate Beneficial Owners (UBO) yang memegang kendali absolut atas institusi keuangan dengan kapitalisasi pasar terbesar di Indonesia.
Pencapaian ini sekaligus menandai keberhasilan Djarum dalam mengelola transisi dari manajemen keluarga tradisional menuju profesionalisme korporasi modern bertaraf internasional.
Meskipun dimiliki secara mayoritas oleh keluarga, BCA tetap dikelola oleh para profesional terbaik di bidang perbankan, yang memungkinkan bank ini tetap lincah di tengah persaingan ketat dengan bank pemerintah maupun bank digital baru.
Konsolidasi ini memastikan bahwa setiap kebijakan BCA selalu selaras dengan visi jangka panjang Grup Djarum dalam memperkuat dominasi di sektor finansial.
Keberhasilan operasi senyap ini menjadi studi kasus menarik bagi para pelaku bisnis mengenai pentingnya kesabaran strategis dalam akuisisi berskala besar.
Djarum membuktikan bahwa kemenangan dalam dunia bisnis tidak selalu ditentukan oleh siapa yang paling vokal di hadapan publik, melainkan siapa yang paling konsisten dalam mengeksekusi rencana jangka panjang.
Mesin Pencetak Laba
Keputusan mengakuisisi BCA terbukti menjadi keputusan bisnis paling brilian dalam sejarah ekonomi Indonesia, di mana bank ini bertransformasi menjadi mesin pencetak laba yang luar biasa.
Pada periode tahun 2025–2026, BCA mencatatkan rekor baru dengan menembus angka kapitalisasi pasar sebesar Rp1.200 triliun, sebuah angka psikologis yang mengukuhkan posisinya sebagai emiten paling bernilai di Bursa Efek Indonesia.
Valuasi raksasa ini mencerminkan kepercayaan investor global terhadap fundamental perusahaan yang sangat sehat dan prospek pertumbuhan yang stabil.
Kinerja keuangan BCA yang luar biasa ditopang oleh profitabilitas yang konsisten, dengan laba bersih tahunan yang kini berada di kisaran Rp50 triliun hingga Rp60 triliun.
Keunggulan kompetitif utama BCA terletak pada kemampuannya menghimpun dana murah yang mencapai lebih dari 80% dari total dana pihak ketiga, berkat ekosistem pembayaran digital melalui BCA Mobile dan myBCA.
Dominasi dalam transaksi harian masyarakat Indonesia membuat BCA memiliki biaya dana yang sangat rendah, yang secara otomatis mendongkrak marjin bunga bersih dan laba perusahaan.
Keuntungan masif dari sektor perbankan ini kemudian menjadi bahan bakar utama bagi Djarum untuk melakukan perubahan arah secara mendasar ke sektor digital dan infrastruktur masa depan.
Melalui Sarana Menara Nusantara (TOWR), grup ini menguasai ribuan menara telekomunikasi yang menopang konektivitas data nasional.
Sementara itu, di ranah konsumen, ekspansi dilakukan melalui ekosistem digital yang terintegrasi seperti Blibli (BELI) dan Tiket.com, yang secara sinergis memanfaatkan basis data nasabah dan sistem pembayaran yang sudah mapan dari BCA.
Memasuki tahun 2026, fokus Djarum melalui BCA mulai bergeser secara signifikan menuju agenda pembangunan berkelanjutan dan transisi energi hijau.
Sebagai pionir dalam pembiayaan berkelanjutan (sustainable finance), BCA mengalokasikan triliunan rupiah untuk mendukung proyek energi terbarukan dan pengembangan ekosistem kendaraan listrik di Indonesia.
Langkah ini bukan hanya bentuk kepatuhan terhadap regulasi global, tetapi juga strategi cerdas untuk mengamankan posisi sebagai pemimpin pasar dalam ekonomi rendah karbon yang akan datang.
Kisah transformasi Djarum dari industri kretek di Kudus menjadi raksasa finansial global memberikan pelajaran berharga tentang evolusi konglomerasi modern.
Saat ini, diperkirakan lebih dari 70% total kekayaan keluarga Hartono bersumber dari BCA, membuktikan bahwa akuisisi bank tersebut adalah jangkar utama yang mengubah mereka dari produsen barang menjadi pengelola kapital.
Dengan visi jangka panjang yang tak tergoyahkan, Djarum kini berdiri sebagai pilar utama yang menentukan arah investasi dan stabilitas ekonomi Indonesia di kancah internasional.
Akuisisi Brand Teh Sari Wangi Manuver Agresif Diversifikasi
Langkah Grup Djarum memasuki bisnis teh melalui akuisisi merek legendaris Sari Wangi merupakan salah satu manuver signifikan dalam peta persaingan industri barang konsumsi (Fast Moving Consumer Goods –FMCG) di Indonesia pada awal
2026.
Transaksi ini menandai babak baru dalam transformasi bisnis Djarum yang kian agresif mendiversifikasi portofolionya, bergeser dari akar industrinya sebagai raksasa rokok menuju pemain
dominan di sektor konsumsi harian masyarakat.
Fenomena ini memperlihatkan strategi konglomerasi keluarga Hartono yang secara konsisten berupaya mengurangi ketergantungan pada industri hasil tembakau yang terus dibayangi oleh pengetatan regulasi kesehatan dan kenaikan cukai yang eksponensial.
Eksekusi akuisisi ini dilakukan melalui anak perusahaannya, PT Savoria Kreasi Rasa, yang berfungsi
sebagai kendaraan utama Grup Djarum di sektor makanan dan minuman (food and beverages).
Sebelum mencaplok Sari Wangi, Savoria telah membangun fondasi yang cukup kuat melalui pengembangan produk minuman inovatif seperti Yuzu Tea dan berbagai lini produk FMCG lainnya.
Dengan bergabungnya merek teh celup nomor satu di Indonesia ini, Savoria tidak hanya sekadar menambah daftar produk, tetapi secara instan memperoleh penguasaan pasar (market share) yang masif di kategori teh, yang merupakan minuman paling banyak dikonsumsi kedua di Indonesia setelah air putih.
Secara finansial, transaksi pelepasan bisnis teh Sari Wangi dari PT Unilever Indonesia Tbk (UNVR) kepada Grup Djarum bernilai fantastis, yakni mencapai sekitar Rp1,5 triliun.
Nilai ini mencerminkan valuasi premium terhadap sebuah merek yang telah melekat di benak konsumen selama puluhan tahun.
Bagi Djarum, angka tersebut adalah investasi strategis untuk membeli waktu dan loyalitas. Daripada membangun merek teh baru dari nol yang membutuhkan biaya pemasaran besar dan waktu bertahun-tahun, mereka memilih mengambil alih pemimpin pasar yang sudah memiliki rantai distribusi hingga ke warung-warung terkecil di pelosok Nusantara.
Momentum penandatanganan kesepakatan ini terjadi pada Januari 2026, dengan target penyelesaian integrasi aset secara penuh pada Maret 2026.
Proses akuisisi ini mencakup pengalihan hak kekayaan intelektual merek Sari Wangi, aset produksi fisik, serta seluruh infrastruktur operasional bisnis teh yang sebelumnya berada di bawah manajemen Unilever Indonesia.
Bagi publik dan pelaku pasar, langkah ini dipandang sebagai win-win solution; Unilever dapat merampingkan organisasinya untuk fokus pada kategori dengan pertumbuhan lebih tinggi, sementara Djarum mendapatkan aset produktif yang siap menghasilkan arus kas seketika.
Jika dibedah dari laporan keuangan PT Unilever Indonesia Tbk, lini bisnis teh Sari Wangi sebenarnya memberikan kontribusi yang stabil namun moderat, yakni menyumbang sekitar 2,7% terhadap
total pendapatan dan sekitar 3,1% terhadap laba bersih perusahaan.
Namun, angka yang terlihat kecil dalam skala Unilever tersebut menjadi sangat signifikan bagi pengembangan divisi F&B Djarum.
Dengan margin laba yang sehat dan kebutuhan modal kerja yang relatif terukur, Sari Wangi diproyeksikan akan menjadi salah satu mesin pertumbuhan baru bagi sub-holding konsumsi milik keluarga Hartono dalam lima tahun ke depan.
Nilai Sebuah Brand
Nilai transaksi sebesar Rp1,5 triliun ini tergolong sangat tinggi, karena setara dengan 45% nilai aset divisi bisnis tersebut.
Angka ini membuktikan bahwa Grup Djarum sangat menghargai ‘nama besar’ Sari Wangi yang sudah melegenda. Di bisnis barang konsumsi, kekuatan sebuah merek seringkali jauh lebih berharga daripada mesin pabrik mana pun.
Djarum sadar betul bahwa Sari Wangi bukan sekadar teh, melainkan simbol kehangatan keluarga yang produknya sudah masuk ke lebih dari 80% rumah tangga di Indonesia.
Bagi Unilever Indonesia, menjual Sari Wangi adalah bagian dari rencana besar global untuk melepas bisnis yang pertumbuhannya melambat.
Mereka ingin lebih fokus pada produk kecantikan dan kesehatan yang keuntungannya jauh lebih
besar. Sebaliknya, bagi Grup Djarum, bisnis teh adalah ‘ladang yang aman’ karena permintaannya selalu stabil sepanjang tahun.
Sari Wangi sendiri memiliki sejarah panjang sebagai pelopor teh celup di Indonesia sejak tahun 1970-
an, sebuah inovasi yang mengubah cara masyarakat menikmati teh.
Kekuatan distribusi yang telah mapan selama puluhan tahun menjadi aset yang sangat mahal bagi Djarum untuk menyinergikan produk- produk Savoria lainnya.
Dengan kontrol atas Sari Wangi, Djarum kini memiliki daya tawar yang lebih tinggi di hadapan peritel besar maupun distributor, memungkinkan mereka untuk melakukan cross-sellingproduk makanan dan minuman lainnya dengan lebih efisien dan efektif.
Cross-selling adalah strategi penjualan dengan cara menawarkan produk tambahan yang berbeda,
namun masih berhubungan (komplementer) dengan produk utama yang sedang dibeli oleh pelanggan.
Strategi akuisisi ini menunjukkan pola yang konsisten dalam gerak ekspansi Grup Djarum.
Mereka hampir selalu masuk ke sektor baru dengan cara mengambil alih pemimpin pasar atau pemain dengan merek yang sudah sangat kuat.
Pola ini sebelumnya terlihat saat mereka mengambil alih BCA di sektor perbankan dan Polytron di sektor elektronik.
Dengan membeli bisnis yang sudah mapan, Djarum memitigasi risiko kegagalan di tahap awal (early-stage risk) dan langsung berada di posisi puncak untuk melakukan optimalisasi operasional serta efisiensi biaya melalui manajemen yang lebih ramping.
Masuknya Djarum secara masif ke sektor FMCG melalui Sari Wangi juga menandakan pergeseran fokus yang sangat menarik.
Jika pada dekade sebelumnya mereka sangat sibuk membangun imperium finansial melalui BCA, infrastruktur menara melalui TOWR, dan ekosistem digital melalui Blibli, kini mereka mulai kembali ke “hilir” untuk menyentuh kebutuhan dasar konsumen.
Diversifikasi ini menciptakan bantalan yang sangat kuat; ketika sektor keuangan atau teknologi sedang fluktuatif, bisnis barang konsumsi seperti teh tetap akan memberikan pemasukan stabil karena orang akan tetap minum teh dalam kondisi ekonomi apa pun.
Strategi Diversifikasi
Langkah ini juga sangat sinergis dengan ekosistem digital yang telah dibangun Djarum melalui Blibli dan Tiket.com.
Dengan memiliki produk fisik sendiri seperti Sari Wangi, Djarum dapat mengintegrasikan rantai pasokan secara end-to-end, mulai dari pabrik hingga ke depan pintu konsumen melalui platform
e-commerce mereka.
Integrasi ini memungkinkan pengumpulan data perilaku konsumen secara real-time, yang kemudian dapat digunakan untuk inovasi produk baru atau strategi pemasaran yang lebih personal, sebuah keunggulan kompetitif yang jarang dimiliki oleh perusahaan FMCG tradisional.
Lebih jauh lagi, akuisisi ini membuka peluang bagi Djarum untuk melakukan integrasi vertikal atau penguatan rantai nilai (value chain).
Sebagai grup yang memiliki akses luas ke sektor perkebunan dan logistik, Djarum dapat mengoptimalkan biaya pengadaan bahan baku daun teh serta mengefisiensikan jalur distribusi nasional mereka.
Kontrol yang lebih ketat dari hulu ke hilir ini diprediksi akan meningkatkan margin keuntungan Sari Wangi di bawah bendera Djarum, melampaui apa yang pernah dicapai saat masih berada di bawah manajemen Unilever yang memiliki struktur biaya global yang kompleks.
Meski demikian, secara proporsional, sektor makanan dan minuman saat ini memang belum
menjadi pilar utama pendapatan grup jika dibandingkan dengan kontribusi raksasa dari Bank Central Asia.
BCA tetap menjadi pusat gravitasi keuangan yang menyokong seluruh aktivitas ekspansi ini melalui arus kas yang luar biasa besar.
Namun, langkah menuju sektor konsumsi ini adalah investasi masa depan untuk membangun kaki-kaki bisnis yang lebih seimbang, sehingga profil risiko grup menjadi lebih terdiversifikasi dan tidak hanya bergantung pada satu atau dua sektor besar saja.
Kehadiran Sari Wangi di bawah naungan Djarum mencerminkan strategi diversifikasi yang sangat manusiawi, karena berbasis pada perilaku dasar manusia dalam mengonsumsi kebutuhan sehari hari.
Ini adalah bukti bahwa keluarga Hartono sangat adaptif terhadap perubahan struktur ekonomi; mereka bergerak mengikuti ke mana uang dan kebiasaan masyarakat berpindah.
Dengan menguasai teh, rokok, bank, dan menara telekomunikasi, Djarum secara praktis telah mengelilingi kehidupan warga Indonesia selama 24 jam penuh, mulai dari saat mereka bangun tidur hingga kembali beristirahat.
